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培训效果评估的方法（一）效果评估的层面培训效果评估是培训员工中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察。第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核受训人员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。第二层评估，学习层面。主要是检查受训人员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。第三层评估，行为层。该层关心的是受训人员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。（二）选择评估的方法根据确定的评估目的和内容，选择评估的方法，对不同的培训可以采取不同的评估方法。通常情况下，都是在下年度的年底或者上年度的年初制定年度的培训计划，并明确培训的内容。培训的方式。培训的费用预算等等内容。值得注意的是，在制定培训计划的时候就要明确培训效果评估的方法。当培训活动结束后，按照培训计划的要求进行培训效果的评估。培训评估的方法主要分成：1、受训人员对培训的反应、对培训的学习过程进行评
今日社会
每个社会岗位
都有
一本书
叫做：
《岗位工作描述书》
国法庄严国法尊严
要正确认识绩效考核的作用，采用科学的方法和工具，加强日常的实施和监督，才能使绩效考核在企业管理中发挥重要的作用。 “绩效考核”目前虽然已经在企业中普遍运用，但很多企业的绩效考核流于形式，没有达到预期的效果。对于人力资源部工作人员而言，“绩效考核”几乎是工作中最大的困扰。据调查，如何建立有效的绩效考核系统被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。 那么，如何考核才科学有效呢？本文将以笔者曾经经历过的A企业绩效考核案例为基础来进行分析与探讨。 案例 绩效考核就是“打打分”？ A企业从2006年开始实施绩效考核，主要做法是：每个部门都有一张相应的通用绩效考核表，由人力资源部提供考核工具，组织各个部门设计本部门的绩效考核指标；各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部；由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。 每个季度末，直接上级对员工的考核进行定量评定。考核结果与员工月度的工资不挂钩。员工年底奖金发放时，会参考绩效考核的结果，但没有具体的计算依据。 平常由于考核与大家切身利益并不相关，员工大多不关注绩效考核。到年底发奖金时，大多数员工对绩效考核结果颇有争议，认为其绩效考核结果不能反映个人的绩效表现。管理人员对绩效考核也不重视，普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”，起不到实质性的作用。 分析 A企业绩效考核的几个误区 笔者通过资料阅读、中高层员工访谈、问卷调研等多种方式，对A企业绩效考核现状进行了调研诊断，对A企业绩效考核存在的问题进行了系统分析。 问题一：绩效考核的理念有误区。公司上下对绩效考核的概念了解不深入，对绩效考核的作用也没有正确认识。大多数管理人员认为绩效考核仅仅是发奖金的工具，甚至有的人认为是为了惩罚员工而考核。而员工认为“绩效考核”仅仅是公司走走形式的幌子，只有惩罚缺乏奖励，对此心怀抵触。于是，每次到考评的时候，大家都随随便便填写表格，完成任务了事，考核流于形式。 问题二：绩效考核的指标设置不科学。目前A企业对员工的绩效考核指标没有将公司的战略管理目标层层分解融入其中，造成各个部门的绩效考核不能与企业的发展紧密联系。结果无法体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献，往往只是局部的提高和改进。 其次，绩效考核指标的主观随意性较大。在绩效考核指标的设定过程中，没有从员工的工作岗位出发，脱离员工的岗位职责和工作内容，容易导致考核不到位，最终影响考核结果，失去绩效考核的公平性。 再次，绩效考核指标的设定内容不完善。很多临时安排的工作任务没有纳入考核体系，考核指标设立的比较模糊，没有具体的考核工作事项，很难获得客观的绩效评价。 问题三、绩效实施过程没有监控。由于大家对绩效理念认识的误区，仅认为绩效考核就是发奖金、扣工资。所以，在绩效实施过程中并没有对员工的绩效实现情况进行监控。在实施绩效考核的环节过程中，没有通过沟通、反馈等方式，指导和帮助下属实现预期的绩效。 问题四、绩效反馈与激励机制不健全。绩效考核的最终目的是要激励员工，为实现企业的总体目标不断努力，通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式和工作方法，达到提高绩效的目的。然而，A企业没有绩效反馈机制，员工并不清楚自己的绩效完成情况如何，应该如何改进。同时，目前绩效结果激励机制单一，仅与员工的年终奖金挂钩，未与员工的晋升、培训、职业发展相关联。绩效对员工的激励性不足，也导致员工对绩效普遍不关注，绩效考核发挥不了应有的作用。
1、分析培训需求
进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。不管一个培训项目是由什么原因引起的，培训项目负责人都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。访谈的对象主要集中针对受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。 笔者接触过的企业如饮料行业的百事的销售培训、家电行业的美的市场培训、食品日化行业的联合利华管理培训，这些企业的HR或培训负责人，对于培训需求挖掘和把握都非常到位，值得其他企业的借鉴。
2、确定评估的目的
在培训项目实施之前，HR就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，以使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现公司的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。
3、建立培训评估数据库
进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时候很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。
4、确定培训评估的层次
从评估的深度和难度看，USYS五级评估包括反应层、学习层、行为层和生意结果层、投资回报率五个层次。培训项目负责人要确定最终的培训评估层次，因为这将决定要收集的数据种类。
反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。
学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。
结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。
投资回报层的评估，就上升到生意层面。培训能否对业绩产生帮助。这个评估会相对比较特殊，更多是适合营销相关部门进行评估。比如联想企业就非常重视对终端人员的培训投入，他们针对样板区域的受训学员进行评估，与其他可比性的非受训学员的同类市场进行比对，在其他变量都相同情况下，培训能对终端销量的拉动有多少提升?投入N元在培训的组织和管理上，能带来多少额外的业绩增长。若是ROI合理，则大面积推广相关培训。
5、调整培训项目
基于对收集到的信息进行认真分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。
6、沟通培训项目结果
在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。也可以通过麦塔软件进行同步测验，在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。
对于有志于做好人才培养的培训人员，踏踏实实的做好培训评估的六个步骤，就能向企业管理层提交一份令人满意的人才培养的答卷。
培训效果的评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以，培训效果评估也是培训系统中最难实现的一个环节。我国的企业因为无法评估培训效果，大多不愿意组织员工培训，相关投入也明显不足。这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现。
目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型。至今，它仍是培训经理人经常使用的经典培训评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。
除柯克帕特里克的培训效果评估模型外，业界还有多种评估方法。这些方法分为定性分析和定量计算两大类。参考国内外培训评估理论，以及具体企业的实践经验，这里提供5种综合性的培训评估方法。
目标评价
通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及计划、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的培训目标计划与培训效果评估密不可分。目标评价法要求企业在制订的培训计划中，将受训人员完成培训计划后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。
目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。
绩效评价
绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。
绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了，基本上就履行了岗位职责。
过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。
关键人物评价
所谓的关键人物（Key People）是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可采用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。
同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。因此，学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。
测试比较
无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常采用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。
测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。
有研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现“霍桑效应”——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。为克服这一误差，学者所罗门（Solomon）设计了“所罗门四小组”方法（见表1），通过增加对照组的数量，尽量减少测试误差。
表1 所罗门四小组方法
小组 培训前 培训 培训后
培训组 测量 是 测量
对照组1 测量 否 测量
对照组2 不测量 是 测量
对照组3 不测量 否 测量
针对培训具有滞后效果的特性，测量比较法还提供了时间序列方案，即在培训后定期做几次测量，以准确分析培训效果的转移程度。
收益评价
企业的经济性特征迫使企业必须关注培训的成本和收益。培训收益评价法就是从经济角度综合评价培训项目的好坏，计算出培训为企业带来的经济收益。
有的培训项目能直接计算其经济收益，尤其是操作性和技能性强的培训项目。但是并不是所有的培训项目都可以直接计算出它的收益。
以上5种综合性培训评估方法，一般可以多种方法联合使用。企业在操作中，可以采用一些常用的工具，如问卷调查、座谈会、面谈、观察等，取得相关数据。取得数据后，再将两组或多组不同的数据进行分析比较。
培训效果的评估是很复杂的管理活动，因此，培训评估并没有一个放之四海而皆准的固定模式。企业需要视不同情况，选择合适的方法，才能得到真实、客观的评估结果。
步骤如下：
1.先有几位高层和人力资源经理先开会，目的是讨论出最近一年的企业工作目标。在几个方向各自订立追求的目标。如营业额，利润额或利润率，产品研发，客户数量等等。目标不要太遥远，要确实可行，公司目前的人力可以做的到的。
2.将这些目标分解到各部门，各自承担某些任务项。后勤、行政、财务、人力资源则主要以部门职责来定义目标。所有的目标都要量化，而且明确。不能以“完成领导交办任务”，“加大管理力度”当做目标。要如“招聘成功率达到XX%”，“人员主动离职率低于XX%”等具体量化明确的目标。才能考核。
3.人力资源部设计需要用到的考核表格。如组织绩效考核表，个人绩效考核表，绩效反馈面谈记录表，员工绩效申诉表等等需用到的表格。并且相应的定出初步的绩效考核暂行办法
4.召开部门主管会议，高层领导必须列席。有人力资源部将已经定好的部门目标和各部门主管讨论，并且取得部门的承诺。
5.安排一次主管绩效考核能力培训，主要讲述
a.绩效考核对公司的用处
b。如何利用绩效考核有效管理的工具
c.绩效考核任务布置于分解方法，与员工沟通的方法和原则
d.绩效考核的周期、期间工作检查时间、检查方法、记录方法
e.绩效考核可能出现的误区及造成的影响
6.公布绩效考核制度暂行办法，并且公布考试执行时间。公布和执行时间间隔必须超过半个月，让员工有心理准备。
7.到达预定执行时间时，要求各部门主管对各自部门员工进行绩效任务分配沟通，并且取得任务分配报告与计划。填写组织绩效考核表和个人绩效考核表的计划部分，空白部分留待绩效考核时填写。一式三份，一份交人力资源部，一份员工留存，一份部门留存。
8.进行正常工作，主管依照约定检查时间进行绩效期间检查。前几次绩效考核周期建议三个月，不要太长。一方面可以调整绩效指标，一方面多锻炼主管的绩效考核能力，发现绩效考核问题等等。
9.到绩效考核周期末，开始进行绩效考核。主管分别和员工进行绩效面谈，并且完成个人绩效考核表与组织绩效考核表，交回人力资源部进行统计与分布。
10.依照绩效考核的结果，对员工进行约定的奖励。并且重新审核绩效考核制度、指标、缺陷、错误、数量、新目标等等，调整之后，再重复6-9点。逐步完善绩效考核制度。
1、确定绩效评价的目标不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同，例如：（日本企业）
奖金 业绩
调薪 忠诚
晋升 能力
2.建立工作期望，就是组织要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准，主要包括：
1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；
2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；
3.3）应该达成什么工作结果，如：
A、工作的质量，包括：
*工作过程的正确性
*工作结果的有效性
*工作结果的时限性
*工作方法选择的正确性
B、工作的数量，包括：
*工作效率
*工作总量
4）完成预定绩效应具备哪些知识、经验和技能，例如：
A、工作执行人员应具备的专业知识、管理知识和经验的程度；
B、工作执行人员应具备的技能或能力，如：
*组织协调：包括工作分配、内外关系协调等；
*计划决策：目标分解与资源分配、计划的周密性与可行性等；
*执行有效：执行效率、执行监督、意外事件处理等；
*人际交往：有效沟通、合作友善、冲突处理等；
*问题解决：问题发现及时、判断准确、采取解决问题的方法得当等；
*培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题等；
*下属激励：公平公正、有效授权、团队意识建立、士气激发技巧等。
5）工作执行中的行为和态度，包括：
*敬业精神、主动工作精神；
*敢于负责、忠于职守；
*刻苦勤奋、勇于革新；
*率先垂范、以身作则；
*实事求是、扎实稳健等
3、设计评价体系
1）确定评价责任体系：
*自我评价
*同事评价
*上级评价
*下级评价
*服务对象评价
*小组评价（有相关人员组成）
不同的组织文化，选取不同的评价责任人
2）评价要素的选择
例如，对一个管理者，我们可以考虑：
A、命令、指示的准确性；
B、指示、帮助的程度；
C、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；
D、态度与责任意识等。
物业工作人员应有的素质 本人首先要认真学习全面理解《国家的物业服务条例》《中华人民共和国消费者权益保护法》和贵省实施（《消法》办法）、《民事诉讼》、新的<消防法〉及相关法律法规。再培训员工学习服务礼仪培训，保安人员一年不少于两次培训。 对每位员工每天进行考核打分,每月小计、季度统计、年终累计分数。以分析每位员工的成绩。有较大突出的成绩加分鼓励。当然用奖金鼓励好些还有证书等。并把每位员工的成绩记录档案（别忘了登记身份证号码）。以上供你参考，望你继续研究业务做一名出色的人事管理部门人才！
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